昨日に続いて、自宅での作業を極力求められる「武漢ウイルス」で日本企業も、否応なく「テレワーク」が求められ、そこにはさまざまな需要が出て来ているのでしょう？
この様な状況では行う企業も出社抑制で社員の自宅での環境と会社での環境がどの様な問題点が有るのかを見てみましょう。
「武漢ウイルス」で日本に「テレワーク」を行うと言われているくらい、急なほど近々で身近な問題としての現象でもあります。
2020/04/28 5:30 曽和 利光 : 人材研究所 社長 著者フォロー
頭の固い上司がテレワークの邪魔でしかない訳
問われる｢IT｣｢ディレクション｣スキル
https://toyokeizai.net/articles/-/346135
テレワークの推進を妨害する「残念な上司」に共通することとは？(Jae Young Ju／iStock)
コロナウイルス対策として、政府は国民に「最低7割、極力8割の人との接触減」を求めています。その方法の一つとして、「テレワークを推進すべし」とも言っています。
ところが、通勤電車に乗っている人々は想定以上には減っておらず、その達成を不安視する声も大きいです。もちろん性質上、テレワークができないような介護や保育などの仕事や、人々がテレワークをするためのサポートをするための物流などの仕事は致し方ありません。というよりも、むしろ感謝しなければならないでしょう。問題はそれ以外の「本当はテレワークできる」仕事です。
一体何がテレワークを阻害しているのでしょうか。
「ハンコ問題」はすでに対策検討中
ニュースなどでも話題になっていたのでご存じと思いますが、物理的な阻害要因として、真っ先に挙げられているのは「紙文化」「ハンコ文化」です。
契約書や見積書、請求書など、さまざまな書類を「紙」にして「ハンコ」を押すことで、一つのエビデンスとするビジネス慣習のことですが、これだけあらゆるものがデジタル化されている中で、なぜか残っている商慣習の一つです。
わざわざハンコを押すためだけに出社している会社員もいます。ただ、スピードはともかく、すでに政府も契約データが本物であることを証明する認証制度づくりなどの環境整備を急ぐとしているため、コロナ危機を契機として早晩解決されることでしょう。
物理的なもので、もう一つテレワークの障害になっているものが、「労働時間管理」「勤怠管理」の方法です。現行の労働法においては、労働時間によって報酬が決まる人が大半でしょう。
また、残業規制もあるため、会社は労働時間を厳格に管理をしなければいけません。ですが、テレワークの場合、「いつを出勤・退勤とし」「いつを休憩時間とするのか」「そのエビデンスをどう取るのか」、こういうところで議論が進まずに、在宅勤務を実施できていない会社もあるようです。
もともと長時間労働やサービス残業をさせないよう働く人を守るためだったはずの厳格な労働時間管理が、かえってテレワーク推進の障害となっています。ただこれも、「対策は後から考える」で一旦在宅勤務にしながらルールを考えていけばよいため（実際、そう踏み切っている会社も多い）、適切な法改正やルール整備は必要でしょうが、大きな障害とは言えません。
「マネジメント層の能力不足」のほうが深刻
そう考えていくと、ハンコや労働時間管理のような物理的要因よりも本質的に深刻と思われる問題は、実は「会社のマネジメント層の能力不足」ではないでしょうか。
まずわかりやすいのは、「ITリテラシー」です。例えば、会社の共有ドライブをクラウドにできない、ファイルを共有しながらのオンライン会議などができない、チャットツールなどでの議論ができないなど。社員は上司や経営者のITスキルに合わせて仕事をすることにならざるをえず、共有ドライブにアクセスするために出勤しているという人も多いようです。
また、テレワークをするためには、「言葉で明確に仕事の指示をする能力」も必須です。ずっと「良きに計らえ」的なマネジメントをしてきた「お殿様」マネジャーでは、会社の外で働くテレワーカーへの指示は無理でしょう。「うまくやっといて」では通用しません。
そして、いずれ必ずやってくるのが仕事の「評価」の問題です。部下に仕事の指示ができていないのに、その評価をできるはずもありません。上司がうまく指示できなくても、優秀な部下であれば自律的に仕事は前に進めていくはずですが、そのプロセスや成果を適切に評価してあげることができるでしょうか。
結果だけなら見えるかもしれません。しかし、テレワークで日々部下の仕事振りを観察できない状態において、その結果に対して誰が貢献したのかを判定するのは難しいでしょう。また、結果が出なかった場合、それが大変な努力の末に惜しくもダメだったのか、適切な行動を取っていなかったためにダメだったのかを判定するのも難しいところです。
それでも、勝手に見えている範囲で評価を「つける」ことはできるかもしれません。しかし、それを部下にフィードバックして納得してもらうことはできないでしょう。「私の何をどう見てこういう評価にしたのですか」という疑問と不満の嵐にならないか心配です。
「テレワーク導入」はこれから必須スキル
このように、テレワークができるかどうかは、テレワークをしなければならない人のせいではなく、させる人、つまりマネジャーたちの問題だということです。
最終責任者である経営者は、マネジャーたちの「無理だ」という声に負けずに、（本質的に可能なのであればですが）テレワークを実行させなくてはなりません。部下にテレワークをさせてあげることができるかどうかが、少なくともアフターコロナ時代に求められる上司のスキルと捉えたほうがいいでしょう。
ITリテラシーにしても、ディレクション能力にしても、評価スキルにしても、マネジャーが頑張ればいいだけの問題です。マネジャーの能力不足のせいで、社員がコロナの危機にさらされるようなことでは本末転倒ではないでしょうか。
このように、テレワークができるかどうかは、テレワークをしなければならない人のせいではなく、させる人、つまりマネジャーたちの問題だということです。
最終責任者である経営者は、マネジャーたちの「無理だ」という声に負けずに、（本質的に可能なのであればですが）テレワークを実行させなくてはなりません。部下にテレワークをさせてあげることができるかどうかが、少なくともアフターコロナ時代に求められる上司のスキルと捉えたほうがいいでしょう。
ITリテラシーにしても、ディレクション能力にしても、評価スキルにしても、マネジャーが頑張ればいいだけの問題です。マネジャーの能力不足のせいで、社員がコロナの危機にさらされるようなことでは本末転倒ではないでしょうか。
「テレワーク」を行う上での問題は記事の中にも指摘されて居た様に、テレワークの障害になっているものが、「労働時間管理」「勤怠管理」の方法です。現行の労働法においては、労働時間によって報酬が決まる人が大半でしょう。企業の活動に於いて紙の問題と印鑑による確認。
ＰＣが企業活動に入って来た時には紙が無くなると言われて紙業メーカーや印刷業界にも大きな話題となったものです。
今回の「武漢ウイルス」が「テレワーク」を行う必要を多くの企業が痛感している。問題は「テレワーク導入」はこれから必須スキルとして考える事が出来るか出来ないか？が分かれ道でトップの取り組み次第。
2020.4.28 4:50 小林祐児：株式会社パーソル総合研究所 主任研究員
テレワーク拡大を妨げる同調圧力、2万人緊急調査から見えてきた課題
https://diamond.jp/articles/-/235942
経済・政治 ＤＯＬ特別レポート
全国2万人超を対象にした緊急調査の結果から、テレワークの実態を見てみよう Photo:PIXTA
緊急事態宣言の対象地域が全国に広がってから10日が過ぎた。新型コロナウイルスの感染拡大防止のため、テレワーク実施に踏み切る企業も少なくないが、実際のところ、出社抑制にはまだまだ課題も多い。どうすれば、テレワークを拡大できるのか。パーソル総合研究所の緊急調査データを基に解説する。（パーソル総合研究所主任研究員 小林祐児）
テレワーク実施率は1カ月で約2倍に
全国2万人超への調査で判明
連日報道されている通り、一斉休校、外出自粛要請、そして緊急事態宣言などを契機として、テレワークが一気に広がりだした。こうした状況を見て、パーソル総合研究所では、テレワークの実態について2万人を超える規模の緊急調査を3月、4月と2回にわたって実施した。
果たして、日本においてテレワークのこれ以上の拡大はあり得るのだろうか。少しでもエビデンスに基づいた議論を行うために、ここでは全国の20～59歳、2万人超を対象にした本調査のデータを用いながら検討したい。
まず、4月調査時の従業員のテレワーク実施率は27.9%と、約1カ月前の3月調査時（13.2%）と比べて、2.1倍に伸びた。急速なテレワーク拡大が進んでいる。簡易的に推計すれば、全国でおよそ761万人がテレワークを実施していることになる。
また、4月の調査（4月10日～12日）直前の4月7日には、7都府県に対して緊急事態宣言が発令された。その後、4月16日には、宣言対象地域が全国へと拡大された。では、この緊急事態宣言により、テレワークは進むだろうか。
そもそも「テレワークを実施していること」と、「完全に出社しないこと」は異なる。接触を防ぐ目的に照らせば、一部の業務がテレワークで行えても、出社してしまえば、必然的に人との接触頻度は増えてしまう。調査データから、先に対象となった東京・大阪など7都府県における「出社」率を見ることで、緊急事態宣言の効果を見てみよう。
7日夜に7都府県に対して緊急事態宣言が出された翌日、8日水曜日の出社率がマイナス6.2ポイントと最も大きい減少幅だった。それ以降はマイナス2.8ポイント、マイナス0.5ポイントと、あまり減少していない。つまり、出社率で見れば、それほど大きな変化がない、という実態が明らかになる。要因はいくつも考えられるが、すでに東京などでは緊急事態宣言が予想されており、テレワークを行う気がある企業はすでにテレワークに移行していたということがあるだろう。
次ページでは、テレワーク実施率を都道府県別に見てみよう。このデータを見ると、緊急事態宣言が最初に発出された都府県は、他地域と比較してテレワーク実施率が高い。また、これらの都府県では、3月調査時と比較してもその実施率が増加している。厳密に見るにはサンプル数に限界はあるが、最上位になった東京都と最下位となった山口県は10倍以上の差が開いている。
テレワーク拡大を阻む
「心の足かせ」とは？
緊急事態宣言が全国に広がった今、特に平日の感染拡大を防ぐには、より広くテレワークを推進するほかない。では、どうすればテレワーク実施がさらに拡大できるのか。
テレワーク拡大を阻む要因を探るため、まずは「テレワークを実施できていない理由」を見てみよう。調査結果では、「テレワークで行える業務ではない」が47.3％、「テレワーク制度が整備されていない」が38.9％となった。これだけ見れば、テレワーク実施には業務や制度上の現実的なハードルが高いことが要因のように見えるし、現在世間でも多く議論されている。しかし、もう少しデータを読み解けば、違う見方ができる。
結論を端的に言えば、現段階におけるテレワーク拡大の最も高いハードルは、人々の「危機感の濃淡」にある。
先ほどの都道府県別のテレワーク実施率と、その当時（4月10日）におけるその都道府県の新型コロナウイルス感染者数の相関係数は0.79と、かなり強い相関関係にある。つまり、「テレワークが実施できない」という現実的制約よりも、まだ周囲に感染者が少なく、「大丈夫だろう」と感じている企業・従業員が多くいることのほうが、テレワーク実施率に影響しているということだ。
ほとんどの企業活動、従業員の業務は、「他者」との相互行為を含んでいる。多くの仕事は、同僚、上司などの職場関係や、クライアントや同業他社、取引先などと関係しながら進んでいく。つまり、以下の図の左で示したような単純なモデルのように、「危機感の強い企業・個人から徐々にテレワークしていく」ということは、現実的には難しい。実際には図の右のように、周囲の関係する他者との相互作用によって、危機感が強い人がいるとしても、理想よりもテレワークを実施できない。つまり、「足かせ」をはめられているような状況になる。
図表：筆者作成
調査においても多数を占めた「テレワークではできない業務がある」の「できない」の中には、例えばクライアント先の設定した納期に間に合わないだとか、他社が電子取引に対応していないだとか、会社全体の業務指示だとか、個人や個社にとっては「どうしようもない」ようにみえる制約が多数含まれているだろう。「同僚が出ているから」という同調圧力に打ち勝てない個人などもたくさんいるはずだ。
政府やメディアの啓蒙施策だけでは
テレワークの「足かせ」を断てない
なぜこうした当たり前のことをわざわざ整理したのかというと、それがテレワーク推進の「次の一手」に関わるからだ。政府の呼びかけやメディアを通じた情報拡散など、現在行われている啓蒙施策は、「多数」を相手に「面」で展開するがゆえに、個人や個社に対しての「危機感の底上げ」の効果を持つ。これはもちろん前提として必要なのだが、残念ながら先ほどのような相互作用を断ち切る機能を直接的に有していない。現状、自分はテレワークをしたくても、「足かせ」が付いた状態でできない事情を抱える個人や会社にとっては、「そう簡単に言うな」と反発心を覚えかねない。テレワークを推進するという真の目的を達成するためにも、そうした反発心を蓄積していくのは極めてまずい。
これ以上のテレワーク拡大を狙うフェーズでは、「足かせを断つ」、つまり互いにテレワークできなくさせるような会社間・個人間の相互作用をなくしていく施策を押し進めることが必要だ。
具体的には、「会社間」の問題については、業界団体を通じた納期緩和や電子取引の依頼、呼びかけや、大企業からの同様の通達などが考えられる。中小企業は相対的に弱い立場にある。集団的な交渉を行うことや、強い立場の企業から救済に乗り出すことが有効ではないか。個人の問題については、企業トップからのメッセージングや、「出勤承認制」によって、テレワークをすることを社内のデファクトスタンダード（事実上の標準）にすることも有効だろう。こうした呼びかけによって、自社や自身“だけ”でなく、「みんながテレワークをするはずだ」「テレワークすることが当たり前だとみんなも感じているはずだ」という集団レベルの意識を形成する必要がある。
テレワーク拡大には
「みんなやってる」状態を広げること
テレワークの現状を、ノーベル経済学賞を受賞したトーマス・シェリングの「臨界質量critical mass」の考え方を借りて整理してみよう。
図表：筆者作成 ★図のように、「自分自身がテレワークをするかどうか」を縦軸に、「他者がどのくらいテレワークをしているか」を横軸にしたとき、それぞれの数値の比例関係は一定ではない。企業活動には先ほどのような相互作用が常にあるので、他社や他人が「まだテレワークをしていない」ということを認識し続け、それに影響をうける。実施率が伸びていき、図の中の臨界値を超えたあたりで、「みんなやっているから自分もやらないとまずい」という右上の赤いゾーンに入り、一気に伸びていく。 ★全国規模のテレワークという初めての事態で、この臨界値に参照できる基準などないが、実施率の差を見ると、おそらく東京の企業や、大企業では、この右上のゾーンにすでに入っているが、地方の中小企業では、左下のゾーンにとどまっている。まさに今求められているのは、この臨界値をできるだけ左下に寄せていくこと、つまり「みんなやっている」ゾーンを広げていくことに他ならない。そのためには政府・行政による戦略的なコミュニケーションや、個社を超えたレベルの企業の動きが必要になる。 ★そうした集団的な判断や呼びかけに参照してもらえるよう、パーソル総合研究所では、テレワーク実施率のデータを職種別・業界別に細かい粒度で公開している。一研究者としても、人々が少しでも接触頻度を減らし、ウイルス感染の抑制につながることを願ってやまない。
現行の労働法においては、労働時間によって報酬が決まる人が大半でしょう。企業の活動に於いて紙の問題と印鑑による遅々としたペ－パーレスの世界に為らない。現状を今迄の官庁が受け取る申請書類を切り替えるべく、次々にオンライン申請に為って行く事で一般化して、企業が「テレワーク」を行う意義が此れからの方向に違いありません。
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