「武漢ウイルス」問題で外食産業も大変な時期に国内、国外にも展開している企業がさらなる難しい問題で揺れています？
定食チェーン「大戸屋」、大戸屋ホールディングスの窪田社長が激白の話が記事としてインタビュー記事を読んでみましょう。
「牛角」や「かっぱ寿司」を運営するコロワイドからは、同社の株を約20％保有する筆頭株主の大戸屋の特徴である「店内調理」をやめ、コロワイドの持つセントラルキッチンで調理して各店舗に運ぶことで、効率的な経営や商品の値下げを提案していた。
定食チェーン「大戸屋」を国内外に463店舗展開する大戸屋の大戸屋ホールディングスの実質創業者で、2015年に亡くなった三森久実氏の妻と長男である三森三枝子・智仁の両氏から、2018年8月と2019年3月の2度にわたって、保有株を自己株買いとして買い取ってくれないかと提案して居たようですが、証券会社を絡め大手の同業チェーン店を展開していた会社に売却してしまって、同社の株を約20％保有する筆頭株主なった、「牛角」や「かっぱ寿司」を運営するコロワイドから、経営陣の刷新を求める株主提案で窪田社長の話
お互いをよく理解し合って、お互いに相乗効果が出せる提案であれば、検討することはやぶさかでないのだが？と激白。
佐々木 亮祐,田島 靖久 2020/05/26 14:00
大戸屋がコロワイドの株主提案に猛反対する訳
窪田社長が激白｢委任状争奪戦でも勝てる｣
https://toyokeizai.net/articles/-/352677
© 東洋経済オンライン
大戸屋の窪田健一社長。コロワイドの株主提案に反対の姿勢を明確にした（記者撮影）
定食チェーン「大戸屋」を国内外に463店舗展開する大戸屋ホールディングスが、窮地に立たされている。同社の株を約20％保有する筆頭株主であり、「牛角」や「かっぱ寿司」を運営するコロワイドから、経営陣の刷新を求める株主提案を受けているからだ。
コロワイドは、大戸屋の特徴である「店内調理」をやめ、コロワイドの持つセントラルキッチンで調理して各店舗に運ぶことで、効率的な経営や商品の値下げを実現することを訴える。大戸屋ホールディングスの株式をさらに取得し、コロワイドの子会社として大戸屋を改革していく構えだ。
これに対し、大戸屋ホールディングスは猛反発。5月25日には東京都内で記者会見を開き、「コロワイドの株主提案の先に、大戸屋の未来がないことは断言できる」と反論した。コロワイド主導の改革に対し、なぜこれほど強硬に反対するのか。そして、大戸屋ホールディングス単独で経営を立て直すことはできるのか。窪田健一社長が単独インタビューに応じた。
創業家の株売却は寝耳に水だった
──コロワイドから株主提案を受けるまでに、どのような経緯があったのですか。
大戸屋ホールディングスの実質創業者で、2015年に亡くなった三森久実氏の妻と長男である三森三枝子・智仁の両氏から、2018年8月と2019年3月の2度にわたって、保有株を自己株買いとして買い取ってくれないかとの話があった。
ところが、2019年4月になって突然、証券会社を通じて他社に売却する意向だと伝えられた。まさに寝耳に水の出来事だった。智仁氏から預かったという売却先の候補リスト約10社のロゴを提示され、「どこに売ったらいいか選んでくれ」と迫られたのだ。その中にはコロワイドのロゴもあった。とはいえ、お二人が保有する株なので、その際は「われわれが選ぶわけにはいきません」と断った。
すると8月に智仁氏から、保有株をコロワイドに売却する旨の通告があった。その頃は、コロワイドのことをよく知らなかったので、「どんな会社だろう」というのが正直な印象だった。
──その後2人がコロワイドに保有株を売却、筆頭株主がコロワイドになって、最初は業務提携を持ちかけられたそうですね。
そうだ。同業同士で相乗効果があればと思い、協議に応じようとした。ただ、秘密保持契約を結ばなければ、業務提携に向けた話し合いができないと考えて提案したが、拒否されてしまった。
その後、何度か話し合いを重ねたのだが、コロワイド側が突然、「業務提携ができないのなら、子会社化(M&A)する前提になる」と態度を硬化させてきた。業務提携にしてもM&Aにしても、お互いのことをよく知らなければ効果は期待できないのではないかと伝えたところ、いきなり株主提案という暴挙に出られて驚いたというのが真相だ。
──取締役の選任などを柱とする株主提案に強く反対しています。どうしてですか。
株主提案を見ると、ほとんどコスト削減のことしか書かれていない。コロワイドが持っているセントラルキッチンなどいろいろな設備を使って効率化すると。しかし大戸屋は、店内調理で手作りのできたての味を提供するというのが理念であり、これだけは崩せない。そもそも、店内調理を軸とした効率化なら、当社も以前からずっとやっている。
コロワイドの野尻公平社長に直接会ったときは、「セントラルキッチンを使えば7億円から8億円削減できる」と言っていた。それが、最近では「6億円」などと曖昧な数字になっている。ちゃんと調べずに適当に言っているだけなのだ。そうした相手は信用することができず、株主提案に賛成することはできない。
強引なやり方をしてくる会社とは組めない
──コロワイドだから嫌なのでしょうか。それとも、店内調理を生かすという方針なら株主提案を受け入れるという選択肢もあったのでしょうか。
お互いをよく理解し合って、お互いに相乗効果が出せる提案であれば、検討することはやぶさかでない。われわれは、「企業価値の向上に資することであれば、協議に応じる」と何度も申し上げているくらいだ。しかし、真摯な話し合いに応じてもらえないなど信頼関係を築くことができないばかりか、株主提案という強引なやり方をしてくる会社とは組めないというのが結論だ。
5月から一部店舗で販売を始めた冷凍食品。テイクアウト需要の高まりに対応する（写真：大戸屋HD）
──セントラルキッチンを使わず、あくまで店内調理を貫き通すのはどうしてですか。
セントラルキッチンというのは、工場で全部作ってしまい、店舗では盛り付けるだけだ。そこにわれわれが求める“おいしさ”はない。例えば千切りキャベツ1つとっても、店で洗ってカットした新鮮なキャベツは、セントラルキッチンで作ったものよりもおいしい。
もちろん当社でも、セントラルキッチンを導入することは考えた。ただ加工済みの食材は当然、生の食材を仕入れるよりも割高だ。加えて、店で仕込むよりも品質は落ちる。コストが上がって品質が落ちるようなものよりも、きちんと店舗で新鮮なものを出したいということだ。原価が上がった分、店舗の作業が減って人件費が下がって吸収するというロジックも、そんな単純な話ではない。まして品質が落ちるのであれば、それは大戸屋の味ではない。
セントラルキッチンを使ってとことん効率化したものだけがいいと言うなら、外食産業から何も育たない。われわれはそこにチャレンジしていく。効率だけを求める食事なら、他社がやっている。セントラルキッチンを使わない最後のチェーン店になるつもりだ。
──コロワイドの株主提案に挙がっている取締役候補者の12人については、どのように感じましたか。
ほとんど会ったことのない人たちなので、どういう人かわからず、評価のしようがない。候補に挙がっている社外取締役に会わせてくれと面談を申し入れているが、コロワイド側は連絡先さえ教えてくれない。大戸屋のことをよくわかっている人なのか、コロワイドのやり方について理解できているのかといった意思確認をしたいのだが、それさえかなわないのだ。
候補の中に(創業家の)智仁氏の名前もあるが、当社に3年程度いたにすぎず、経営会議などを無断欠席することもしばしばあった。われわれは故・三森久実前会長から薫陶を受け、大戸屋の創業精神や理念をしっかり受け継いでいる。智仁氏がいなくても当社の経営に問題はない。
──大戸屋ホールディングスの現経営陣である窪田社長や山本匡哉取締役も候補に入っています。
事前にそのような話はまったく受けていないし、承諾もしていない。勝手に株主提案に名前を載せられただけだ。
テイクアウトを5割にする
──5月25日の取締役会で、社外取締役を含む全員一致で株主提案に反対することを決議しました。このまま行くとプロキシーファイト(委任状争奪戦)に発展する可能性が高いですが、株主をどのように説得していくつもりですか。
今回策定した 新しい中期経営計画を丁寧に説明し、実現させていくというお約束をしっかりとして賛同を求めていくしかないと考えている。株主優待をチラつかせて賛成を得るようなコロワイドのやり方はいかがかと思う。まったく説得力がない。
一方でホワイトナイト(白馬の騎士)を探すようなこともしていない。大戸屋は外食産業の中では独自の進化をしてきたので、同業者だと難しいのではないか。ただ、具体的な話があるわけではないが、同業ではない商社やメーカーなどで当社の理念を理解して協力していただけるところがあるとすれば、考えないわけではない。
──勝てる自信はどのくらいありますか。
勝ちます。負けませんから。
──仮に、株主総会でコロワイド側が買った場合、窪田社長自身の進退はどうしますか。
負ける前提の話はしない。
──とはいえ、ここ数年、業績は極めて厳しいと言わざるをえません、どうやって立て直していかれるつもりですか。
インタビューの間、強気の姿勢を崩さなかった（記者撮影）
直近の2年間は、業務の効率化や働き方改革などばかりに気を取られて、顧客視点を欠いた「自己都合の改革」だったと反省している。顧客よりも効率化などを優先してしまっていた。ただ、調理工程や業務負担などにメスを入れ、戦う基盤ができた。今後は顧客のことだけを考えればいい。
3000人にアンケートやインタビューを実施した結果、都市部と地方、ショッピングセンターとロードサイドなど、立地によってニーズが多様化していることがわかった。その結果を受けて、「大戸屋ごはん処」を立地や顧客に合わせて3つに分類、それぞれにマッチした新たなメニューの提供や価格設定をすることにした。新たなグランドメニューは、満足してもらえると手応えを感じている。
そのうえで、新型コロナを受けてテイクアウトニーズが高まっている。そうした環境変化に対応するため、イートインとテイクアウトの比率を7:3に、将来的には5:5になるようにしていきたい。自社アプリでの弁当注文や、ウーバーイーツなどの宅配代行、冷凍食品の販売を開始するなど具体的な武器はそろった。あとは拡大させていくだけだ。そうすれば大戸屋は必ず立ち直ることができる。
ほとんどコスト削減のことしか書かれていない。コロワイドが持っているセントラルキッチンなどいろいろな設備を使って効率化すると。しかし大戸屋は、店内調理で手作りのできたての味を提供するというのが理念であり、これだけは崩せない。
企業も売り上げを企業としては当然なのにその様な企業も、好いじゃ無いか！遣らないよりは遣る方のが良いと思ってやるのを受け入れても好い。株主総会でコロワイド側が買った場合、窪田社長自身の進退はどうしますか？
当然ですが「負ける前提の話はしない」。
「父つぁん」もその場で調理するこの大戸屋が好みの店だったのでセントラルキッチン方式で確かに安価な処も懐具合によっては行く様だけれど！大戸屋方式のお店は個人経営のお店と同じ様大事にしたい！従来の遣り方を否定して「業界破壊企業」として設備の整った体力フィットネスの場所への処も「武漢ウイルス」問題で自宅での健康維持に急成長した居るようです。
斎藤 徹 2020/05/19 12:00
外出制限中に売上66%増 急成長「在宅フィットネス」“ペロトン”を知っているか？
https://bunshun.jp/articles/37831
（斎藤 徹）
「業界破壊企業」という言葉を知っているだろうか？ スゴいビジネスモデルやテクノロジーで破壊的なイノベーションを起こす新興企業のことだ。
ロックダウン（外出制限）の続くアメリカ。新型コロナの経済的な影響も深刻になっているが、直近の四半期で66%も売上を伸ばしたスタートアップがある。それが在宅フィットネスの「ペロトン」だ。同期間に会員も約2倍に増えたという。
新著『業界破壊企業』（光文社新書）で最新のスゴい企業を20以上紹介する起業家の斎藤徹氏が、世界から注目を集める「ペロトン」のビジネスモデルを紹介する。
◆◆◆
「24万円のバイク＋月額4000円」のサブスクモデル
Peloton（ペロトン）のビジネスモデルはフィットネス用のバイクを販売し、在宅でワークアウトができるというものです。
Peloton専用のバイクには大型モニターが付いていて、画面に流れる動画を見ながら、ユーザーは家庭でフィットネスを行います。
バイクの販売価格は約2200ドル（約24万円）。動画を見ながらの受講はサブスクモデルとなっていて月額39ドル（約4300円）で、どんなクラスも受け放題となっています。
これだけ聞くと「そもそも20万円以上もするフィットネスバイクを買うだろうか」と思う人もいるでしょうし、月4000円以上払って、自宅で動画を見ながらバイクを漕ぐというフィットネスがどれほどウケるのかと疑問を持つ人もいるでしょう。
ところが、これが全米で大ウケなのです。
ペロトンのバイク（約24万円）に乗り、自宅でフィットネスに取り組む。月額は4300円程度 ©︎getty
理由はいくつかあるのですが、まずは何といっても魅力的で、バリエーション豊かなインストラクター陣です。
そもそもPelotonは、最初から「在宅でのフィットネス」を展開していたわけではありません。一般のスポーツジムと同じように実店舗を持っていて（現在も実店舗は存在している）会員はそこへ行って体を動かすという、ごく普通のフィットネスジムでした。
ただし、ワークアウトのスタイルは特徴的で、薄暗いスタジオにフィットネスバイクがズラリと並び、クラブを思わせる音楽がガンガン流れ、これまたクラブと同じような照明のなか、バイクを漕ぐというハードなもの。
最前列には、テンションが高く、場の空気を一気に盛り上げるようなインストラクターがいて、一緒にバイクを漕ぎながら、ときに厳しく、ときに優しく声をかけ、参加者みんなで汗をかくというスタイルです。
そんなプログラムとインストラクターが話題を呼び、人気のクラスは予約が取れない状況が続くようになり、その打開策として「自宅でできるオンラインのワークアウト」へと進化していったのです。
なぜ自宅にいるのにモチベーションを保てるのか
自宅にいながら、動画を見てバイクを漕ぐというのは「気軽さ」という意味で大きな魅力です。その半面、「モチベーションが持続しない」「結局、運動をしなくなってしまう」などのデメリットもあります。
その点、Pelotonでは、ユーザーが同じ動画を繰り返し見るのではなく、リアルタイムのライブでワークアウトを実施するパターンと、録画されている動画をストリーミングしながらフィットネスするという二つのパターンが用意されています。
バイクには大型モニターが付いていて、画面に流れる動画を見ながらフィットネスを行う ©︎getty
いずれにしても、ユーザーは常にオンラインでつながっていて、「ライブ感」にこだわったつくりになっています。そのため「家にいながら、ジムのクラスに参加している」という体験ができるわけです。
画面には、同じ時間に、同じプログラムを体験している人の情報が次々と表示され、今、どんな人が参加していて「自分の順位が何位なのか」などもリアルタイムでわかるしくみになっています。
さらに、画面の中央にはインストラクターの姿がカメラ目線で映っていて、あたかも1対1のプライベートレッスンを受けているような雰囲気もありながら、それでいてスタジオのみんなと一緒にワークアウトしている感覚も味わえるという、絶妙なコンテンツになっているのが特徴です。
だからこそ、家にいながらでも「この時間の、このインストラクターのクラスに参加しよう」というモチベーションにもなりますし、オンライン上の参加者と一緒に、ときに競い合いながら、体を動かせるというしくみになっています。
このライブ感、臨場感が人気を呼んでいるのです。
「何でも自分たちでやってしまう」日本の電機メーカーっぽさ
Pelotonのビジネス戦略として、もうひとつ非常に興味深いのが、すべて自分たちでやってしまうというサービスの品質に対するこだわりです。
ビジネスの構造を表す言葉で「垂直統合型」と「水平統合型」（水平分業型ともいう）という表現を聞いたことがあるでしょうか。
垂直統合型とは、製品の開発、生産、販売に到るまでのすべてを一社でやってしまうやり方です。パナソニック、シャープ、ソニーなど日本の名だたる電機メーカーはほとんどがこのスタイルで成長してきました。すべての工程を自社で行うことで、すべての領域で高いクオリティを維持することができ、まさに「メイド・イン・ジャパン」というブランドが確立したともいえます。
ペロトンのバイク。これも自社で開発している ©︎getty
一方で、製品の核となる部分は自社で開発し、製造しますが、それ以外の部分は他社にねるというのが水平統合型です。多くの人が使用しているウィンドウズパソコンはその代表的な例です。コアとなるCPUとOSはインテルやマイクロソフトが提供し、本体のデザインは各社が、そして製造は中国や台湾の工場で行います。その方が人件費を安く抑えることができますし、現代のビジネススピードを考えると、いちいち自社で広大な工場を保有し、すべてを自社でまかなうというのは現実的には難しくなってきています。
Pelotonは垂直統合型。「何でも自分たちでやってしまえ！」という考え方です。
ユーザーが使用するフィットネスバイクを自社で開発しているのはもちろん、すべての動画コンテンツも自前で作成しますし、すべてのソフトウェアのみならず、バイクに搭載するタブレットまでもが自社開発という徹底ぶりです。
それだけではありません。ユーザー宅への配送も「Peloton」というロゴのスタイリッシュな専用のバンを使用し、自社のスタッフが行い、機材のセットアップから、ユーザーに対するレクチャーまですべて自前でやってしまいます。ルックスのいいインストラクターが自宅までやってきて、セットアップと使い方の指導をしてくれるという徹底ぶりなのです。
外出禁止のアメリカ。ペロトンの室内バイクが宅配されている様子 ©AFLO
ビジネスの効率だけを考えるなら水平分業にした方がメリットが多いのですが、Pelotonが顧客に提供しているのは「単なるフィットネスバイクの販売」ではなく、Pelotonというまったく新しいブランドの「体験」なのです。
だからこそ、新しいフィットネスマシンが自宅に届き、セットアップが完了し、実際にワークアウトを始めるところまで、完全に演出されたストーリーが確立しているのです。
その結果、顧客推奨度を示すNPSスコアは91と全米で2位、チャーンレート（解約率）はわずか1パーセントと驚きの顧客満足度を実現しており、世界的にも注目されています。
ちなみに、デイビッド・ベッカム氏やマーク・ザッカーバーグ氏もPelotonの会員だといわれており、そういった「セレブ御用達」というイメージもPelotonには追い風になっているでしょう。
この記事の「業界破壊企業」という言葉を知って、スゴいビジネスモデルやテクノロジーで破壊的なイノベーションを起こす新興企業ですが、「武漢ウイルス」問題が在宅で健康維持。
「俺っち」でも買えればフィットネスを遣れって「父つぁん」が言うけれど、一台24万円を即金で買える デイビッド・ベッカム氏やマーク・ザッカーバーグ氏もPelotonの会員だといわれており、そういった「セレブ御用達」というイメージもPelotonには追い風に、個人も自宅でフィットネスに取り組む。月額は4300円程度。製品の核となる部分は自社で開発し、製造しますが、それ以外の部分は他社にねるというのが水平統合型です。多くの人が使用しているウィンドウズパソコンはその代表的な例です。コアとなるCPUとOSはインテルやマイクロソフトが提供し、本体のデザインは各社が、そして製造は中国や台湾の工場で行います。その方が人件費を安く抑えることができますし、現代のビジネススピードを考えると、いちいち自社で広大な工場を保有し、すべてを自社でまかなうというのは現実的には難しくなって居るのでは？「武漢ウイルス」問題で勝ち組の企業が出てきますが、自宅から出なければ行動できない事も有ります。
2020.05.29(金) 10:35
東京タワーが復活！ 50日ぶりに営業再開
https://s.mxtv.jp/tokyomxplus/mx/article/202005291035/
緊急事態宣言の解除を受け、東京のシンボル「東京タワー」の営業が再開されました。タワーは4月8日から休業していました。
営業再開となった5月28日午前9時には、20人ほどの人たちが並びました。施設では感染防止策として来場者にマスクの着用を呼び掛けるほか、検温することにしています。
館内での「3密」状態を避けるため、チケット売り場や展望台、エレベーターなどで距離を保つ目印を付けるなどさまざまな対策が取られています。また、高さ150メートルのところにある展望台＝「メインデッキ」は600段ほどある外階段で上り下りできます。これまで外階段の利用は土日祝日に限られていましたが、6月14日まで毎日利用可能です。展望台までは15分ほどで上ることができ、施設では「自粛生活での運動不足も解消してほしい」とアピールしています。
東京タワーが復活！ 50日ぶりに営業再開
「武漢ウイルス」問題で自宅から出なければ行動できない事も有ります。
「俺っち」のすぐそばの東京タワーは良く見えますが再開した事を聞いてエレベーターでの昇れる人が4人で「俺っち」の場所が無い？「小母さん」が抱いて呉れれば昇れるのかしら？
エレベーターの外階段で「俺っち」には600段と聞いては無理！
やっぱり何時もの様に今の場所から見て居るだけだ？
今の危機感が各国の懸命に抑え込みにあの手この手で懸命に政策を打ち出している事で、「父つぁん」がふっ、と何時日常の生活に戻れるんだろうと言って居た事で東京都の第2波で東京アラートメッセージが表示される心配をしているのが気に為る。
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